[Følgende artikel var en af mine universitetsopgaver fra et HR-fag, som jeg forsøgte at koble til mit hovedstudie: Litteraturvidenskab. I nogle passager bliver HR-metoder som fx Lean anfægtet, men det er klart, at klassiske Lean-metoder ikke per definition er ringe. Fx TWI, som stammer tilbage fra 2. verdenskrig, hvor man forsøger at standardisere organisationen, så er det ikke unormalt, at man efterfølgende kobler et mere dynamisk aspekt på – dvs. at man bringer det “dialektiske” ind i et ellers klart afgrænset felt. Dette indeholder også dialektikken i sig.]
Karl Marx’ Das Kapital (1867) viste, hvordan menneskene i kapitalismen ikke længere stod i et direkte socialt forhold til hinanden, men snarere opfattede hinanden som varer eller ting; med andre ord en ressource, der kan udnyttes. Et felt som HRM (Human Resource Management) bekræfter umiddelbart Marx’ påstand, hvor man netop hér søger at skabe de ’bedste’ arbejdsmæssige vilkår, som har til hensigt at udvinde så meget merværdi fra medarbejderne som overhovedet muligt. Måden hvorpå disse menneskelige ressourcer skulle udnyttes har dog ikke været enslydende: Julia Dakwar, Anne-Christine Lorentzen og Flemming Smedegaard skriver i deres artikel ”En ansats til teorien om Situationel Dialektisk Ledelse”, at HRM-litteraturen gennem det 20. århundrede i høj grad har været præget af en ’enten-eller-logik’, hvor den ene side har argumenteret for ’hård’ ledelse med fokus på produktion og effektivitet, mens den anden side har argumenteret for ’blød’ ledelse med fokus på anerkendende, værd(i)sættende og visionære tilgange, der i høj grad er koncentreret om kommunikationsprocesser. Groft opstillet kunne man sige, at den hårde ledelsestilgang har drejet sig om HRMens ’RM’, mens den bløde tilgang har koncentreret sig om ’HM’; rationelle og universelle tilgange på den ene side kontra præferentielle og partikulære tilgange på den anden. Pointen med Dakwar, Lorentzen og Smedegaards artikel er dog ikke et deskriptivt forsøg på at vurdere, hvilken tilgang der imidlertid er mest hensigtsmæssig, men snarere et normativt forsøg – eller en ansats, som de selv kalder det – på at skabe en ’både-og-tilgang’, der aktivt og refleksivt skal søge at forbinde disse to historiske modpoler (hård vs blød) til én form for dialektisk ledelse (hvilket er baseret på en deskriptiv observation af konkret ledelsespraksis og menneskelig adfærd); eller om man vil et forsøg på at skabe en sammenhængende HRM, hvor alle tre dele spiller en væsentlig rolle. Hermed kommer vi igen tilbage til en af Marx’ (og Friedrich Engels) pointer, hvor det netop er gennem dialektikken, at bevidsthedens og historiens udvikling er mulig, fordi ”udviklingen er baseret på kampen mellem to eller flere klasser i samfundet med modstridende mål” (Dakwar et al. 6). De to modstridende parter står klart, og derfor bliver det denne opgaves formål at følge op på Dakwar, Lorentzen og Smedegaards artikel, hvor de også ekspliciterer, at deres teori stadig er på det indledende stadie: ”Artiklen skal således ses som et første indledede arbejde, hvor vi først og fremmest præsenterer nogle generelle pointer om Situationel Dialektisk Ledelse, som der skal arbejdes videre med for at udvikle et egentligt alternativ til de eksisterende ledelsesteorier” (4).
Indeværende opgave vil søge at gribe dette an ved at se på to fiktive virksomheder i Herman Melvilles to berømte værker Moby-Dick (1851) og ”Bartleby; or, The Scrivener” (1853), som både skal virke til at klargøre, hvad henholdsvis en blød og hård ledelsestilgang består af, men som samtidig også skal være analyse-, diskussions- og anvendelsesgenstand for en dialektisk tilgang til HRM-feltet. Hvor Dakwar, Lorentzen og Smedegaards artikel i høj grad koncentrerer sig specifikt om ledelse vil denne opgave have et bredere HRM-perspektiv, hvor jeg blev andet også vil se på virksomhedens arkitektur med teoretisk inspiration fra blandt andre Michel Foucault og Helle Hein eller et emne som aflønning, hvor de to litterære værker viser forskellige muligheder – og problemstillinger. Nogle af de grundlæggende HRM-diskussioner, som værkerne vil aflede, vil blive behandlet med hjælp fra Henrik Holt Larsens ’lærebog’ om HRM, Licence to work – Arbejdslivets tryllestøv eller håndjern?, som også indeholder en vekselvirkning mellem forskellige tilgange – hvilket værkerts titel til dels også afslører – men undgår at nødvendigvis fælde dom over den ’rigtige’ tilgang; snarere er værket en værktøjskasse, som kan tilbyde potentielle løsninger til flere gængse HRM-problemstillinger. Grunden til, at empirien er faldet på to skønlitterære værker, skyldes især, at værkerne tilbyder to meget forskellige virksomheder og ledere, som vi også får indblik i fra forskellige synsvinkler. I ”Bartleby” bliver historien fortalt gennem virksomhedens leder og ejer, som i høj grad kan karakteriseres som en blød leder; i Moby-Dick bliver historien fortalt gennem en af virksomhedens medarbejdere, hvor vi følger ham og sine kollegaers reaktioner på deres hårde leders beføjelser. De to virksomheder adskiller sig desuden på en række andre punkter, som vi kommer tilbage til, men pointen, der skal stå tilbage for valget af empiri, er, at værkerne i høj grad tilbyder et særligt og nuanceret indblik i virksomhedsledelse, især når de bliver bragt i spil overfor hinanden.
Opgaven vil søge mod en ’både-og-struktur’, hvor der ikke først vil blive etableret et teoretisk begrebsapparat, der herefter skal forceres ned over værkerne. Snarere vil opgaven lade værkerne lede til forskellige HRM-tematikker, som vil blive behandlet og diskuteret umiddelbart, hvor de dialektiske elementer vil være i fokus. Det er imidlertid nødvendigt at starte med et kort oprids af nogle af de væsentlige pointer fra Dakwar, Lorentzen og Smedegaards artikel, da den i høj grad er baggrunden for denne opgaves tilgang. Herefter vil de to værker blive behandlet ud fra et ’rent’ HRM-fokus, som til sidst vil ende ud i en overordnet konklusion, der blandt andet forholder sig til det at bruge dialektisk ledelse i praksis.
Situationel Dialektisk Ledelse
Dakwar, Lorentzen og Smedegaard gør sig ingen illusioner om, at ansatsen til at implementere en situationel dialektisk ledelsestilgang er problemfri; tværtimod, så gør de flere gange opmærksom på, at netop denne tilgang kan virke diffus og svær at måle på bundlinjen, hvilket de blandt andet peger på i dette citat:
En af hovedpointerne for denne artikel er, at man med fordel kan fokusere på en både-og tilgang til ledelse frem for enten-eller. Denne pointe skal ses i lyset af antagelsen af, at vi som mennesker er ambivalente i vores ønsker. Dvs. at både-og tilgangen til ledelse i høj grad harmonerer med menneskets reelle gøren. Der opstår dog et problem for både-og tilgangen, fordi den kan fremstå diffus og uklar, hvor enten-eller tilgange fremstår med en langt større klarhed. Måske er netop det en af hovedårsagerne til, at teorier som lean og NPM vinder så stort indpas – fordi de tilbyder klarhed. (20)
Citatet peger imidlertid også på et andet vigtigt punkt. Antagelsen, om at mennesker er ambivalente i deres ønsker, kvalificerer den dialektiske tilgang til HRM, fordi det netop afspejler menneskets splittede tilværelse. Dette leder til en af artiklens større filosofiske problemstillinger mellem universalisme kontra partikularisme; er der særlige grupper af mennesker, der har de samme ambivalente ønsker? Eller er ønskerne individuelle? Artiklens hensigt er – med god ret – ikke så meget at gå ind ”i en ideologisk kamp, hvor der findes en rigtig side; nemlig marxismen i modsætning til kapitalismen” (27), men snare have et både-og perspektiv – ”eller i hvert fald et mere dynamisk enten-eller” – som ikke har nogen eksplicit politisk/ideologisk agenda. Pointen, der står tilbage, er den, at det er uundgåeligt ikke at komme ind på begge sider og forholdet mellem disse tilgange – blandt andet mellem partikulær kontra universel – da det i høj grad vil styre, hvordan der skal skabes et anvendeligt begrebsapparat. Artiklen beskæftiger sig også med begge disse to sider, som ses ved flere tilfælde, som fx i deres fokus på de relationelle problematikker i organisationen, hvor der argumenteres for, at man ikke kun kan forfølge en tilgang baseret på universalitet:
Interpersonelt kan det være en udfordring, at værdier ikke er universelle. Omvendt ér vi mennesker nødvendigvis forskellige, og universalitet betragtes ikke som et ideal, selvom mangfoldighed kan frustrere, og til trods for at den dominerende diskurs inden for organisation og ledelse har været præget af en anerkendende tilgang med fokus på harmoni og det, der samler, frem for et dialektisk forhold mellem netop det samlende samt udfordringer og modsætningsforhold, som ifølge Stacey har bidraget til et sådan ideal. Konkret kommer nødvendigheden til udtryk ved, at vi har forskellige roller i samfundet, der både skal udfyldes og udvikles, hvorfor forskellige interesser og prioriteter er en fordel, og hvorfor den dialektiske lingvistik er hensigtsmæssig i sit fokus på modsætninger i forsøget på at opnå en øget forståelse for og indsigt i disse. (28)
Det væsentlige er, at den dialektiske tilgang danner bro mellem to modsætningsforhold, som dermed bliver trukket ud i kontinuum, hvorfra der kan skabes grundlag for forståelse og indsigt, som fx i HRM-feltet kan bidrage til at skabe et rum for kommunikativ handlen, hvor parterne kan tale fra et fællessted. Det er klart, at dette dog er et mere eller mindre utopisk rum, da det kræver et værdifællesskab, hvor folk ikke ønsker at modarbejde eller udfordre hinanden (fx gennem en magtkamp), som Dakwar, Lorentzen og Smedegaard da også påpeger:
Sådan en proces kræver dog et miljø, der understøtter dette, for omvendt kan mangfoldigheden ifølge konsulent og forfatter Elisabeth Plum være en udfordring, når medlemmer arbejder parallelt af hinanden, fordi man enten ikke ønsker at forstå eller udfordre hinanden, eller fordi medlemmer helt modarbejder hinanden (29).
Dette lader imidlertid til at være en uomgængelig problematik, som den tyske filosof Jürgen Habermas også stødte ind i med sin teori om den kommunikative handlen, der baserede sig på idéen om, at man kunne skabe en ’ren’ (her forstået som magtfri) samtale ved at fjerne sig fra konteksten og i stedet have et fælles værdisæt (fornuften). Dakwar, Lorentzen og Smedegaard søger ikke at fjerne sig fra konteksten. Tværtimod, så søger de at drage konteksten (det situationelle) ind i ledelsesteorien ved netop at understrege, at der ikke kan være et fastlagt værdisæt, som der skal ageres ud fra, men snarere lade det være op til en analyse og refleksion over den givne situation, hvorfra ’ledelsesværktøjet’ kan vælges ud fra et kontinuum af modsætningsforhold, som passer til situationen:
Hvis man skal tale om et formål med en mere dynamisk dialektisk lingvistik, er det at anerkende forskelle frem for at undertrykke dem, men også at betragte modsætningsforhold og forskelle som havende forskellig størrelse eller betydning alt efter konteksten og øvrige eksisterende modsætningsforhold, ligesom det afhænger af de involverede parter og deres topos. Et formål er ligeledes at pege på, at handlinger forbundet hermed er udtryk for en værdirealisering, der ligeledes kan analyseres med den dynamiske dialektiske lingvistik. (32)
Dette fokus på refleksiv, situationel og dialektisk ledelse efterlader dog organisationen med et strukturelt problem, hvor det bliver svært at planlægge og kontrollere styringen af virksomheden, fordi alt skal tages op til overvejelse, da der ikke kan fastlægges en fast praksis, men snarere nogle retningslinjer, som lederen og medarbejderen kan navigere indenfor. I ”En ansats til teorien om Situationel Dialektisk Ledelse” viser de dog det problematiske i dette, da en mangel på ’eksakt videnskab’, hvor man ikke kan planlægge, skaber angst, utryghed og kaos, og derfor bliver det ofte praksis at fastlægge planlægningen:
Dermed sker planlægning som ”science” og ifølge Fischer ikke på baggrund af forskning og en reel effekt af kontrol og planlægning, men simpelthen fordi kontrol dulmer vores uro, hvilket er i tråd med Staceys opgør med planlægnings- og styringsparadigmet. Det understreger ligeledes pointen fra dialektisk ledelse om, at det er lettere at operere med absolutter end relativitet, og således føjes et behov for at praktisere ud fra en lineær kausalitetsopfattelse. (34)
Her ser vi i høj grad et dialektisk forhold mellem rationalitet og præferencer, da idéen om planlægning generelt vil udspringe af et fornufts- og rationalitetsønske, men hvor det tværtimod slår over i irrationalitet og præferencer, fordi mennesker har en tendens til at forsimple virkeligheden for at skabe overskuelighed – og dermed ”dulme vores uro” gennem kontrol. Der er dermed et paradoks i rationalitetens forsøg på at forudsige kommende problemstillinger, da disse forudsigelser aldrig vil være universelt gældende. Pointen, som Dakwar, Lorentzen og Smedegaard også betoner, er ikke, at vi derfor skal droppe denne logik, men snarere sørge for at være tilpasningsparat:
Stacey (2011) henviser til uforudsigelige forudsigeligheder eller forudsigelige uforudsigeligheder i et forsøg på at gøre opmærksom på, at der er elementer, vi ved eller bør vide, vi ikke kan forudsige, og i tråd med Fisher er pointen ikke at undlade at forsøge at skabe rammer, men at være bevidst om kompleksiteten frem for at bilde sig selv ind, at man kan forudsige organisationer, der i Staceys perspektiv ikke bør betragtes som et system, men som bestående af mennesker med forskellige agendaer, der påvirker organisationens retning. En refleksion af disse hensigternes vekselvirkning og kompleksiteten tilføjer nuancer, vi ikke bør gå glip af, hvad enten vi vælger at forsimple verdenen indimellem eller ej. (34)
Med disse antagelser bliver det muligt at udsige nogle generelle ledelsesegenskaber, uden at de dog bliver enten-eller, men i stedet ’både-og-egenskaber’, hvor en af de vigtigste kompetencer bliver refleksion: ”Ifølge Hein er den gode leder konstant reflekterende, og denne konstante refleksion forsøges der bidraget til med artiklen” (35). Et af de tilbagevendende refleksionsemner, som vil indtræffe, er modsætningen mellem det universelle og det partikulære. Det er klart, at lederen har en privilegeret position i organisationen i forhold til at være normbærende, men Dakwar, Lorentzen og Smedegaard pointerer (blandt andet gennem George Mead) skarpt, at disse normer og værdier konstant vil være i forandring, da organisationens interne samspil vil være i en proces, hvor det generelle vil blive omformet af det særskilte:
Partikulariseringen af det generaliserede mønster involverer dog samspillet mellem mange menneskers intentioner og værdier, og det er et samspil, der ikke kan designes. Det betyder, at den løbende genfortolkning af det generaliserede mønster og deraf konkrete udformning af samarbejdet emergerer som resultat af den mening, der opstår i interaktionen i processerne af partikularisering over tid. (41)
Organisationen og ledelsen har behov for at være tilpasningsparat og konstant refleksiv for at kunne styre virksomheden menneskelige ressourcer på den mest ønskelige måde. Med dette fastlagt søger Dakwar, Lorentzen og Smedegaard at opstille nogle hensigtsmæssige lederegenskaber, som er i stand til at honorere denne både-og-tilgang. De er imidlertid udmærket klar over det paradoksale ved en sådan liste, som på ingen måde er en nem formel til en succesfuld leder, men snarere en liste, der kan bidrage til succesfuld ledelse over tid. De oplistede lederegenskaber er følgende:
- Rummer mangfoldighed, er tillidsvækkende og seriøs
- Er beslutsom, sætter rammer, er formidlende, inspirerende, troværdig og realistisk
- Har overblik og prioriterer kommunikation
- Er social, engageret og har situationsfornemmelse
- Er empatisk og reflekteret
- Er italesættende, opmærksom og tydelig
- Er selvbevidst
På trods af kompleksiteten, det diffuse i form af mangel på generelle værktøjer og svær målbarhed, så afslutter Dakwar et. al med at understrege vigtigheden af ledelse, fordi lederen tilbyder tryghed og tillid til medarbejderne, som derfor kan arbejde mere effektivt. Med det sagt, så understreger de dog også, ”at lederen kan sætte rammerne så godt som muligt uden at diktere succes eller pådrages al skylden for en fiasko” (48); med andre ord har lederen en rolle, hvor påvirkningsevnen på andre ofte vil være høj, men samtidig, så er lederens påvirkning også styret – i den dialektiske ledelse – af interaktionen med resten af organisationen og konteksten, som gør, at en succes eller fiasko aldrig udelukkende er bestemt af ledelsen. Denne ansvarstematik er imidlertid interessant at have i baghovedet, når vi vender os mod værkerne ”Bartleby” og Moby-Dick, hvor lederne af virksomhederne i disse værker har fået en stor del af skylden for deres fiasko i den litterære reception og kritik.
Åbent kontormiljø, blød leder og præferencens logik i ”Bartleby”
I novellen ”Bartleby” befinder vi os på et advokatkontor beliggende på Wall Street i New York, hvor der ved historiens start er tre ansatte i virksomheden foruden advokaten: to skrivere og en kontordreng. Men det er først, da advokaten beslutter sig for at ansatte endnu en skriver, Bartleby, at virksomheden begynder at komme i uvejr. Før vi når til selve Bartlebys indtrædelse på kontoret, så gør advokaten – som er fortælleren – meget ud af at beskrive rammerne:
Ere introducing the scrivener, as he first appeared to me, it is fit I make some mention of myself, my employées, my business, my chambers, and general surroundings; because some such description is indispensable to an adequate understanding of the chief character about to be presented (Melville ”Bartleby” 4).
Advokatens betoningen af miljøets vigtighed for vores forståelse af hovedpersonen gør, at vi bliver bekræftet i, at rammerne ikke blot er tilfældige, men er nøje overvejet og af stor betydning for historien. Om sig selv siger advokaten, at han er en ”eminently safe man”, og videre at han ikke just er konfliktsøgende: ”I am a man who, from his youth upwards, has been filled with a profound conviction that the easiest way of life is the best” (4). Han mister sjældent sit temperament og undgår så vidt som muligt at komme i ’farlige’ situationer. Advokatens egenskaber som leder kommer vi tilbage til senere, når vi har set, hvordan han behandler forskellige situationer i virksomheden. Inden vi når så langt, så er det værd at kigge nærmere på de ”general surroundings” og andre rammer, som har indflydelse på virksomheden. Advokaten beskriver indledningsvist kontoret og omgivelserne således:
My chambers were up stairs at No. – Wall-street. At one end they looked upon the white wall of the interior of a spacious skylight shaft, penetrating the building from top to bottom. This view might have been considered rather tame than otherwise, deficient in what landscape painters call ”life.” But if so, the view from the other end of my chambers offered, at least, a contrast, if nothing more. In that direction my windows commanded an unobstructed view of a lofty brick wall, black by age and everlasting shade; which wall required no spy-glass to bring out its lurking beauties, but for the benefit of all near-sighted spectators, was pushed up to within ten feet of my window panes. Owing to the great height of the surrounding buildings, and my chambers being on the second floor, the interval between this wall and mine not a little resembled a huge square cistern. (5)
Der er mange ting på spil i citatet, men der er især to ting, som vi kan hæfte os ved. For det første bliver det betonet, hvordan advokatkontoret bliver sat til skue: Den ene nabobygning ’penetrerer’ advokatbygningen fra top til bund samtidig med, at den anden bygning er skubbet helt ind til advokatens. Advokaten påpeger selv, at kontoret ligger på Wall Street, og det er da ikke svært at se dette som en metafor for et fængsel qua murenes (og dermed bygningernes) indramning af gaden og advokatkontoret. For det andet så beskriver advokaten sine kamre som en stor cisterne, hvilket igen må ses som en metafor. Metaforen dækker over, at en cisterne er en beholder, der opsamler vand, hvorefter det bliver fordelt ud. Det er klart, at kontoret ikke skal samle vand op og viderefordele det. I stedet så kan man se det som en metafor for, at kontoret opsamler den arbejdsgang og –logik, som der er på Wall Street, hvorefter den bliver anvendt i praksis. Dette er et væsentligt punkt, som der bliver vendt løbende tilbage til. Først må vi se nærmere på de indvendige rammer på kontoret, som advokaten også beskriver detaljeret. På kontoret er der to værelser. Denne ene er advokatens, og det andet er til skriverne. Værelserne er adskilt af en foldedør i matteret glas: ”ground glass folding-doors divided my premises into two parts, one of which was occupied by my scriveners, the other by myself” (9). Det gør, at man altid – indirekte – kan kigge igennem og se, hvad der sker på den anden side – desuden er det også muligt at åbne op for foldedøren, hvis advokaten således ønsker det. Pointen er, at den overvågnings tematik, som gjorde sig gældende i forhold til bygningerne på Wall Street også bliver gengivet inde på selve kontoret. Dette potentiale for konstant overvågning er værd at hæfte sig ved, da det unægtelig vil have indflydelse på medarbejderne (og ejeren). Michel Foucault beskriver i Overvågning og straf (1975) sit begreb ’panoptikon’, som en disciplineringsmekanisme, der fungerer i alle samfundets lag. Foucault udvikler begrebet fra Jeremy Bentham, som designede et fængsel, hvor fangerne skulle disciplinere sig selv, fordi der altid var en mulighed for, at de blev overvåget, hvilket gjorde fysisk magt overflødig. Fængslet konstruktion er udformet således:
Den periferiske bygning er opdelt i celler, som alle går på tværs af hele bygningen. De har to vinduer, et indadtil svarende til tårnets vinduer, et andet udadtil giver lyset mulighed for at gennemtrænge cellen fra ende til anden. Man kan da nøjes med at placere en vagt i det centrale tårn og indespærre en sindssyg, en patient, en dømt fange, en arbejder eller en skoleelev i hver celle. Fra tårnet kan man ved at stille sig på linie med lyset i kraft af modlyset se fangernes små silhuetter i periferiens celler. […] Det panoptiske apparat skaber nogle rumlige enheder, som gør det muligt at se uden ophør og erfare noget straks. (Foucault 217)
Foucault argumenterer for, at denne konstruktion viser sig mange steder i samfundet. Magtsituationen er dog paradoksal, fordi det skaber en arkitektonisk konstruktion, hvor det ikke kun er ’fangerne’, som bliver overvåget, men også vagten er udsat, da denne også er udsat for en konstant potentiel overvågning. Den konstante mulighed for at blive overvåget gør, at individerne bliver homogeniseret, fordi de konstant disciplinerer sig selv til at handle inden for samfundets normer: ”Deraf kommer panoptikkens vigtigste virkning: sætte den indsatte i en bevidst og permanent tilstand af synlighed, som sikrer magtens automatiske funktion” (218). En vigtig pointe hos Foucault er, at magten ikke knytter sig til én bestemt person, men snarere så er alle underlagt magten, så det ”kun har ringe betydning, hvem der udøver magten. Et hvilken som helst individ, næsten tilfældigt udvalgt, kan få maskinen til at fungere” (219). Det betyder, at en virksomheds direktør fx ikke er i en position, hvor han enevældigt sidder på magten, hvilket får Foucault til at stille følgende retoriske spørgsmål: ”Er direktøren, som i øvrigt er indelukket i midten af dette arkitektoniske apparat, ikke selv en del af apparatet?” (221). Dette spørgsmål leder os tilbage til advokatens bemærkning om, at virksomheden er som en stor cisterne; han er blot en del af apparatet. Senere i novellen ser vi også, hvordan advokaten bliver bekymret for resten af Wall Streets holdning til ham, da han ved, at han ikke håndterer Bartleby, som normerne foreskriver. Det vender vi tilbage til.
Opgavens krav om dialektik betyder imidlertid, at den panoptiske model ikke blot kan afskrives som noget grelt, der ikke er hensigtsmæssigt. En grund til, at dette ikke er muligt, er, at det åbne kontorlandskab bliver brugt af mange moderne virksomheder med begrundelse om, at det skaber ”flere sociale relationer, bedre samarbejde og mere videndeling” (Fedders). Dette skaber vores modsætningsfyldte forhold, hvor vi ikke skal vælge en enten-eller tilgang, men hvor vi snarere skal søge mod både-og metoden. En måde at gøre dette på er at inddrage Helle Heins arketyper. Hein arbejder med fire forskellige typer af højtspecialiserede medarbejdere, hvor hun ikke er opsat på at fælde dom over hvilken type medarbejder, der er mest hensigtsmæssig, men i stedet viser hun, hvordan de forskellige arketyper er villige til at bringe et forskelligt offer, som heller ikke har en universel formel på succes:
Det er meget forskelligt, hvori offeret består. I nogle tilfælde er det tid og energi, der ofres. I andre tilfælde er offeret den pris, man betaler for ikke at ville gå på kompromis med den højeste standard. Det kan manifestere sig i konflikter med ledere og kollegaer, men det kan også være den indre kamp, der skal kæmpes for at nå den højeste standard. Offeret kan også være den pris, man må betale for at få sit kick. Det betyder, at offeret kan synes forskelligt afhængigt af det perspektiv, der anlægges. (Hein 37, min kursivering)
Det er vigtigt for Heins arketypebegreb at understrege, at teorien ikke er statisk, hvilket hun blandt andet viser i det ovenstående citat. Det betyder fx, at personer godt kan være forskellige arketyper på forskellige tidspunkter i deres liv, men det betyder også, at arketyperne ikke er fuldstændige, men snarere skitseringer af generelle persontyper, som ofte ikke vil være fuldstændig i overensstemmelse med virkeligheden. Heins fire arketyper er således, hvor de bliver kronologisk præsenteret i forhold til offervillighed startende med den, der vil give det største offer: Primadonnaen, som betragter sit arbejde som et kald, hvis formål med arbejdet er at gøre en forskel. Præstationstripperen, som er yderligere opdelt i den ekstroverte, der betragter sit arbejde som en konkurrence og gerne vil præstere over for andre og den introverte, der betragter sit arbejde som en søgen og blot præsterer for sin egen skyld. Pragmatikeren, der ser sit arbejde som et arbejde, hvor dennes formål er at udføre et godt stykke arbejde. Lønmodtageren, der betragter arbejdet som en straf og derfor søger at maksimere sit udbytte af arbejdet. (37) Måden at bringe dette i spil sammen med den panoptiske model kunne være igennem en arkitektonisk og placeringsmæssig refleksion fra ledelsen. Vi kan fx antage, at den ekstroverte præstationstripper vil trives bedre i et åbent kontormiljø, hvor der konstant er interaktion med andre, så man kan præstere et godt arbejde overfor dem i modsætning til den introverte, der sandsynligvis ikke vil trives lige så godt i det åbne kontorrum, da de helst præsterer for sig selv. Pointen hos Hein er ikke, at medarbejderen nødvendigvis vil kommentere på sine rammer eller lederens ledelsesstil, men snarere forsætte i den givne situation, hvilket har konsekvenser:
I arketypeterminologi betyder det, at hvis man igennem længere tid ikke får det kick, der hører til ens arketypenatur, så vil de fleste mennesker regrediere og blive så fokuseret på egen bidrags-belønnings-balance, at de vil udvise en markant Lønmodtageradfærd (54).
Hein kommer selv med et eksempel på en arbejdstype, som kan skabe regression for medarbejderen: ”Mere rutineprægede arbejdsopgaver rummer f.eks. sjældent et potentiale for den Introverte Præstations-trippers kick” (47). Netop dette eksempel finder vi også i ”Bartleby”, hvor vi i høj grad kan se Bartleby som den introverte arketype:
I resolved to assign Bartleby a corner by the folding-doors, but on my side of them, so as to have this quiet man within easy call, in case any trifling thing was to be done. […] Still further to a satisfactory arrangement, I produced a high green folding screen, which might entirely isolate Bartleby from my sight, though not remove him from my voice. […] At first Bartleby did an extraordinary quantity of writing. As if long famishing for something to copy, he seemed to gorge himself on my documents. There was no pause for digestion. He ran a day and night line, copying by sun-light and by candle-light. (Melville ”Bartleby” 10)
Der er to ting, som der skal bides mærke i ved citatet: 1) Bartlebys placering og 2) Bartlebys arbejdsmængde. Efter Bartlebys ansættelse på advokatkontoret får han sit arbejdssted inde på advokatens halvdel af kontoret, hvor Bartleby bliver placeret bag en foldeskærm. Selvom Bartleby er ansat til den samme opgave som de to andre skrivere på kontoret, får han en anden fysisk placering end dem, så han bliver afskåret fra dem, hvilket advokaten mener ville passe ”this quiet man” bedre. Når vi ser den arbejdsmængde, som Bartleby påtager sig, så lader det også til, at advokaten har skabt et arbejdsrum, der passer Bartlebys type. Bartleby arbejder dag og nat, men med ét får advokaten hele den gunstige situation til at ændre sig. Advokaten sidder ved sit skrivebord, da han kalder på Bartleby:
In this very attitude did I sit when I called to him, rapidly stating what it was I wanted him to do – namely, to examine a small paper with me. Imagine my surpirse, nay, my consternation, when without moving from his privacy, Bartleby in a singularly mild, firm voice, replied, ”I would prefer not to.” (10)
Umiddelbart inden denne præferentielle nægtelse har advokaten da også indrømmet om korrekturlæsningen af kopier, at det er meget kedsommeligt: ”It is a very dull, wearisome, and lethargic affair” (10). Det er klart, at Bartlebys regression sker enormt eksplosivt som følge af, at han helst ikke vil udføre advokatens rutinemæssige kvalitetstjek, hvilket vi må se som en overdrivelse i forhold til, hvordan det ville virke i den virkelige organisation. Alligevel er det dog en god måde at forstå Bartlebys og advokatens situation på. Advokaten bliver fuldstændig lamslået af Bartlebys nægtelse, selvom han ved, at han ”should have violently dismissed him from the premises” (11). I stedet vælger advokaten at overse situationen denne ene gang og i stedet få en af de andre skrivere til at tjekke dokumentet igennem. Fire dage efter denne episode opstår problemet igen. Bartleby har skrevet et langt dokument, som skal tjekkes igennem, men da advokaten beder Bartleby hjælpe med eksaminationen, får han samme svar: ”’I would prefer not to,’ he said, and gently disappeared behind the screen” (11). Igen bliver han lamslået, men denne gang ryster han sin passivitet fra sig og konfronterer Bartleby:
’Why do you refuse?’ ’I would prefer not to.” With any other man I should have flown outright into a dreadful passion, scorned all further words, and thrust him ignominiously from my presence. But there was something about Bartleby that not only strangely disarmed me, but in a wonderful manner touched and disconcerted me. I began to reason with him. (12)
Citatet viser på eklatant vis, hvordan en situationel dialektisk ledelsesteori er nødvendig, men også er deskriptiv. Advokaten ved nemlig godt, at han i en ’normal’ situation blot ville have afskediget ham eller på anden måde disciplineret Bartleby, men situationen (Bartlebys person) gør, at han bliver rørt og afvæbnet, hvilket får advokaten til at prøve at finde alternative løsninger på problemet. Det lykkedes imidlertid ikke, da Bartleby kun er interesseret i at arbejde for sig selv inde bag foldeskærmen. Advokaten ræsonnerer med Bartleby gennem fornuften ved at få ham til at lave små gøremål som fx at gå ned med posten eller ved at spørge ind til, hvad Bartleby kunne tænke sig at lave. Planen virker på ingen måde efter hensigten for advokaten, da Bartlebys regression blot vokser. Bartleby stopper helt med at arbejde, men til advokatens store overraskelse, så forbliver Bartleby på kontoret både dag og nat. Dette går selvfølgelig ikke den store ’kiggemaskine’ på Wall Street forbi, hvor der ikke går længe før, der bliver kigget skævt til advokaten: ”At last I was made aware that all through the circle of my professional acquaintance, a whisper of wonder was running round, having reference to the strange creature I kept at my office. This worried me very much” (27). Det får selvfølgelig konsekvenser for forretningen, da kunder og andre besøgende bliver utilpasse ved Bartlebys tilværelse: ”Every body is concerned; clients are leaving the offices” (29). Advokaten prøver flere gange at få Bartleby til at forlade kontoret, og han antager da også, at det vil lykkedes, da det ville være det eneste rationelle af Bartleby. Bartleby flytter sig dog ikke fra kontoret til advokatens store frustration, men eftersom advokaten ikke er villig til at få ham fjernet med magt, så vælger han et drastisk alternativ: ”Since he will not quit me, I must quit him. I will change my offices; I will move elsewhere” (28). Som sagt som gjort, men det løser imidlertid ikke problemet, men forskyder det blot. Den næste ejer af kontoret har ikke noget problem med at få Bartleby fjernet, hvilket gør, at Bartleby ender i fængslet. Da advokaten får nys om dette besøger han Bartleby, hvor han sørger for, at Bartleby får en god behandling ved at betale for, at han kan få mad. Ved næste besøg i fængslet opdager advokaten dog, at Bartleby ikke har gjort brug af særbehandlingen, da han finder ham død, hvortil advokaten udbryder: ”Ah Bartleby! Ah humanity!” (34).
Ikke blot minder novellen os om, at der er et menneskeligt aspekt i det at drive en virksomhed med menneskelige medarbejdere, men den viser i høj grad også, at den rationelle logik, hvor man kan forudsige og antage, hvad der kommer til at ske, ikke er fuldstændig. Bartleby er nemlig inkarnationen af dennes logik modpol; en præference logik, som Gilles Deleuze også peger på i sin artikel ”Bartleby; or, The Formula”, hvor han påpeger, hvordan den rationelle Wall Street-logik kommer i konflikt med Bartlebys logik:
This is what the attorney glimpses with dread: all his hopes of bringing Bartleby back to reason are dashed because they rest on a logic of presuppositions according to which an employer ”expects” to be obeyed, or a kind friend listened to, whereas Bartleby has invented a new logic, a logic of preference, which is enough to undermine the presuppositions of language as a whole. (73)
Pointen er ikke, at vi skal prøve at forsøge at bringe Bartleby tilbage til fornuften med værktøjer fra et HRM-perspektiv; snarere skal vi forstå Bartleby og sin logik som en forgangsmand for moderne ledelse. Det er især advokatens skyld, at vi bliver i stand til at se dette, fordi han netop er opmærksom på, at Bartleby ”was more a man of preferences than assumptions” (Melville ”Bartleby” 23). Deleuze anerkender også advokatens rolle som ’seer’ samtidig med, at han understreger, at advokaten ikke er i stand til at mediere mellem disse logikker:
Captain Delano lacks the prophet’s eye, but Ishmael in Moby-Dick, Captain Vere in Billy Budd, and the attorney in Bartleby all have this power to ”See”: they are capable of grasping and understanding, as much as is possible, the beings of Primary Nature, the great monomaniacal demons or the saintly innocents, and sometimes both. Yet they themselves are not lacking in ambiguity, each in his own way. Though they are able to see into the Primary Nature that so fascinates them, they are nonetheless representatives of secondary nature and its laws.[1] (Deleuze 80)
Vi ser det i høj grad i ”Bartleby” ved, at advokaten gentagende gange anerkender Bartlebys logik; med andre ord: advokaten har dialektikken for øje, men han er ikke i stand til at praktisere den, fordi han netop er en del af denne store cisterne – som advokaten selv kaldte det – hvor han ’opsamler’ den herskende logik og rationelle norm, som han bliver ved med at videreformidle. Vi kan derfor ikke se advokaten som en forbilledlig leder ift. den situationelle dialektiske ledelsesteori på trods af, at han rummer mange af de oplistede lederegenskaber fra Dakwar, Lorentzen og Smedegaard, så mangler han dog især evnen til at være beslutsom og rent faktisk føre sin plan ud i livet – fx set ved, at han ikke er i stand til at fyre Bartleby selvom, at det er det han vil. Henrik Holt Larsen skriver da også: ”Afskedigelser er måske det mest dystre kapitel i HRM” (331) og videre: ”Det er svært at ansætte de rigtige medarbejdere, men det er endnu sværere at skille sig af med medarbejdere” (323). Grundet fyringens dysterhed, så argumenter Larsen for, ”at man selvfølgelig skal gøre alt tænkeligt og muligt for at undgå at afskedige – og så i øvrigt gøre det på en professionel og værdig måde, hvis det alligevel er nødvendigt” (325). Det gør advokaten i særdeleshed ved både at tilbyde Bartleby andre jobs og sågar at bo hjemme hos advokaten selv. Da Bartleby afviser, så håndterer advokaten det dog langt fra på en værdig måde, men vælger i stedet den ’nemme’ løsning: at smutte fra problemet.
”Bartleby” er en novelle, der bringer præferencerne ind i virksomheden og på den måde kan vi især betragte novellen som vores samtidige, da moderne ledelsesteori også er opmærksom på netop præference-aspektet af ledelsen. Vi ser det blandt andet hos Heins arketypebegreb, der er koncentreret omkring at skabe de bedste rammer for hver eneste medarbejder, så de hver især kan få deres ’kick’, som i sidste ende skal skabe mere profitable medarbejdere.
At følge sin leder i døden
Dakwar, Lorentzen og Smedegaard skrev, at lederen ikke kunne påskrives ansvaret for enten succes eller fiasko. I Melvilles Moby-Dick er det imidlertid svært at se, hvordan virksomhedens leder, kaptajn Ahab, ikke kan være ansvarlig for skibets – og dermed virksomhedens – skibbrud med døden til følge. Inden vi når så langt, at vi kan fælde dom over ansvaret, så lad os se på, hvordan virksomheden er konstrueret: Først og fremmest så er det en hvalfanger virksomhed, der er konstrueret som en form for aktieselskab, hvor mange af de lokale i hvalfanger byen, Nantucket, blandt andet har andele i de forskellige både, der holder til dér. De ansatte på båden er også ansat på aktionærlignende forhold, som fortælleren Ishmael beskriver ved sin jobsamtale med de to kaptajner Peleg og Bildad, som er pensionerede ’hvalmænd’, der står for at hyre besætning til hvalfangerbåden ’Peqoud’:
I was also aware that being a green hand at whaling, my own lay would not be very large; but considering that I was used to the sea, could steer a ship, splice a rope, and all that, I made no doubt that from all I had heard I should be offered at least the 275th lay – that is, the 275th part of the clear net proceeds of the voyage, whatever that might eventually amount to. […] [A]nd if we had a lucky voyage, might pretty nearly pay for the clothing I would wear out on it, not to speak of my three years’ beef and board, for which I would not have to pay one stiver. (Melville Moby-Dick 75)
Larsen skriver: ”Aflønning er et meget vigtigt, komplekst og kontroversielt emne” (269). Lønsystemet ombord på ’Peqoud’ er dog mere kontroversielt med hensyn til lønningssystem end de fleste andre virksomheders. Larsen argumenterer således for, at der er tre kriterier for løn som består af ren tidløn, ren præstationsløn og blandet tid- og præstationsløn (270). Tidlønnen er baseret på fysisk tilstedeværelse; præstationsløn er fx akkord- eller provisionsløn; blandingsformen består af en del fast løn plus en løn afhængig af præstationen. Det kan imidlertid virke svært at passe lønsystemet fra ’Peqoud’ ned i en af disse tre valgmuligheder, da deres løn består af en andel af det udbytte, som de får, når de kommer tilbage i havn og har solgt deres fangst, mens en anden del af ’lønnen’ består af den kost og logi, som de er garanteret de næste tre år ombord på skibet. Det, der gør det svært at bestemme med sikkerhed, er, at det ikke er op til den enkeltes præstation, hvor meget denne kommer til at tjene, da de kan arbejde nok så hårdt, men stadig komme hjem uden noget udbytte, fordi det i høj grad er op til tilfældet (kan de finde hvalerne, vejrforhold, osv.) og mandskabets evne til at samarbejde. Det sidste er især interessant i forhold til HRM, da det er et emne, der kobler hvalfangerbåden til moderne virksomheder. Larsen skriver således, ”at gruppebaserede lønsystemer får stigende udbredelse” (272), fordi arbejdsgiveren dermed kan få mere udbytte af medarbejderne og videre også: ”Moderne virksomheder er […] i stigende grad afhængige af medarbejdere, der både kan arbejde i teams og se jobbet i et strategisk perspektiv” (272). Nogle af fordelene ved teambaseret løn er, at det giver mulighed for at skabe succeskriterier på både gruppe- og individuelt niveau (det ser vi i Moby-Dick ved, at de alle har en forskellig andel i udbyttet, men lønnen er stadig baseret på en gruppepræstation). Desuden fremmer det samarbejdet i teamet, og det bliver mere overflødigt at vurdere enkelpersoners bidrag. Larsen bemærker dog også, at der også kan være ulemper ved teambaseret løn, da abstrakte mål kun motiverer medarbejderne, hvis de ”har en indre tro på dem” (273). Denne sidste mulige ulempe modvirker kaptajn Ahab aktivt, som vi skal se senere, men først skal der knyttes en sidste kommentar til lønsystemet. I ovenstående citat nævner Ishmael implicit en af de klare fordele ved at have en blandet tid- og præstationsløn: sikkerheden. En af ulemperne ved den rene præstationsløn er nemlig, at det giver en stor del stress og usikkerhed, fordi man aldrig kan være sikker på, hvor meget man tjener fra arbejdsdag til arbejdsdag (man kan kun antage), men ombord på ’Peqoud’ er alle sikre på at kunne klare hverdagen – i hvert fald kosten og logien – de næste tre år frem samtidig med, at der stadig er motivation for at arbejde hårdt, da des flere hvaler fanget des større udbytte får de hver især.
Med de organisatoriske rammer på plads burde det derfor være ligetil at lede skibet mod succes. Problemet er blot det, at besætningens leder er den monomaniske kaptajn Ahab, hvis eneste mål er at dræbe den mytiske hvide kaskelothval Moby Dick. Besætningen har dog hørt rygter om dette, og da de konfronterer Ahab med dem, reagerer han således:
”Who told thee that?” cried Ahab; then pausing, ”Aye, Starbuck; aye, my hearties all round; it was Moby Dick that dismasted me; Moby Dick that brought me to this dead stump I stand on now. Aye, aye,” he shouted with a terrific, loud, animal sob, like that of a heart-stricken moose; ”Aye, aye! it was that accursed white whale that razeed me; made a poor pegging lubber of me for ever and a day!” Then tossing both arms, with measureless imprecations he shouted out: ”Aye, aye! and I’ll chase him round Good Hope, and round the Horn, and round the Norway Maelstrom, and round perdition’s flames before I give him up. And this is what ye have shipped for, men! to chase that white whale on both sides of land, and over all sides of earth, till he spouts black blood and rolls fin out. What say ye, men, will ye splice hands on it, now? I think ye do look brave.” ”Aye, aye!” shouted the harpooneers and seamen, running closer to the excited old man: ”A sharp eye for the White Whale; a sharp lance for Moby Dick!” (Melville Moby-Dick 139)
Vi ser her, hvordan Ahab er i stand til at vende en presset situation til en gunstig ved at indrømme, at hvalen tog hans ben og derefter proklamerer han, at han vil sejle verdenshavene rundt for at få sin hævn. Mændene bliver opildnet og lover at deltage i jagten, hvilket betyder, at han får plantet det mere eller mindre abstrakte mål (finde én bestemt hval i det enorme verdenshav) i deres indre – for at bruge Larsens terminologi. Ahab ved imidlertid, at han ikke blot kan nøjes med at få dem til at jagte sit eget personlige mål i tre år, så han er opmærksom på, at de også bliver nødt til at fange nogle ’normale’ hvaler, så de kan tjene penge, så ikke besætningen ender med at begå mytteri og få ham fyret:
I will not strip these men, thought Ahab, of all hopes of cash – aye, cash. They may scorn cash now; but let some months go by, and no perspective promise of it to them, and then this same quiescent cash all at once mutinying in them, this same cash would soon cashier Ahab. (138)
Hvalfangsten ender med at blive en god succes med lasten fyldt, men Ahab mister aldrig sit mål af syne, selv da nogle af besætningsmedlemmerne giver udtryk for, at de godt kan vende hjem til Nantucket nu, hvor de har fået en god profit. Ahab nedstemmer hårdhændet forslaget, og romanen ender selvfølgelig med, at de finder Moby Dick. Mødet bliver dog langt fra succesfuldt, da hvalen ender med at synke deres skib og slå besætningen og Ahab ihjel. Pointen (fra et HRM-perspektiv) er imidlertid den, at Ahab har skabt en lederrolle, hvor medarbejderne er villige til at følge ham i døden, netop fordi han har fokuseret på at holde dem glade ved at skabe en profit til besætningen (som selvfølgelig aldrig bliver realiseret) gennem hvaljagt på ’normale’ hvaler. Derfor er det da også svært at ende med anden dom, end at Ahab står med størstedelen – hvis ikke det fulde – af ansvaret for virksomhedens skibbrud. Det er klart, at Ahab er en ’hård’ leder, hvor fx nogle af besætningsmedlemmerne ryger overbords undervejs i romanen, som vi kan se som en metafor for fyringen. I forhold til advokaten fra ”Bartleby”, så adskiller Ahab sig også ved at rumme meget få af Dakwar, Lorentzen og Smedegaards dialektiske lederegenskaber, hvor Ahab nærmest kun indeholder den egenskab, som advokaten så grusomt manglede; nemlig beslutsomheden og inspiratoren.
Konklusion
I ”Bartleby” så vi en blød leder, der havde dialektikken for øje, men ikke praktiserede den. I Moby-Dick mødte vi en hård og konsekvent leder med egenskaben til bogstaveligt talt at få folk til at følge ham i døden for sit eget personlige mål. Det er ikke overraskende, at ingen af de to ledere lever op til egenskaberne som en god leder ’bør’ have ifølge den situationelle dialektiske ledelsesteori, da denne ansats fra Dakwar et al. først kom mere end 150 år senere end de to værkers udgivelse. Alligevel så er der dog mange elementer, der gør, at vi kan betragte de to værker som vores samtidige, da flere af deres problemstillinger stadig er relevante i et HRM-perspektiv i dag. Det være sig fx det åbne kontorlandskab i ”Bartleby”, eller det kunne være den gruppebaserede aflønningsmetode i Moby-Dick. Grunden til, at advokaten og Ahab ikke er situationelle dialektiske ledere, skal ikke så meget findes i, at de ikke er reflekterende, hvilket de i høj grad begge er, men snarere i det faktum, at de begge er alt for én-sporet: Advokaten kan kun antage en rationel logik, selvom han er klar over, at Bartleby kun appellerer på en præferencelogik. Ahab er kun interesseret i én bestemt hval, selvom de har fanget så mange andre hvaler og dermed fanget nok til at tage hjem. Dette peger i høj grad på, at den situationelle dialektiske ledelsesteori er normativ i den forstand, at den betoner en form for ’kamæleonsledelse’, hvor lederen skal være i stand til at tilpasse sig enhver situation og så behandle situationen ud fra et kontinuum af muligheder. Teorien bevæger sig dog over til at være deskriptiv ved det faktum, at det ikke er muligt at lede en organisation ud fra nogle universelle regler, da der konstant er partikulariteter, der vil være i konflikt med disse. I ”Bartleby” er den ene skriver fx altid sur om morgenen, mens den anden skriver er sur om eftermiddagen – og Bartleby er selvfølgelig milevidt fra noget, der ville kunne sættes på rationelle universelle regler. I Moby-Dick ser vi også de partikulære interesserer i fx besætningens motivation for at indskrive sig på båden for de næste tre år. Ishmael begiver sig fx blot ud på rejsen for rejsens skyld, mens Starbuck gerne vil hjem til sin familie efter lastrummet er fyldt op, mens andre er fuldstændig ligeglade med lastrummets indhold. Det er klart, at Dakwar, Lorentzen og Smedegaard dermed har set noget rigtigt i deres antagelse om, at der er brug for en ledelsesteori, der er dialektisk og er i stand til at omfavne det partikulære, fordi dét netop er sådan mennesket (og dermed også organisationer) fungerer. Opgaven har også gjort det klart, at det ikke kun er i selve ledelsen, at man skal have dialektikken for øje; det er også nødvendigt på et større organisatorisk plan. I ”Bartleby” blev det fx klart, at der også er et dialektisk forhold, der skal overvejes ved selve den arkitektoniske indretning af virksomheden. Her så vi, hvordan det åbne kontorlandskab skaber en selvdisciplinering hos medarbejderne, fordi de konstant ved, at der er en risiko for, at der er nogen der kan se, hvad de laver. Det er imidlertid ikke alle typer medarbejdere, der vil trives i et sådant landskab, da de ikke i samme grad går op i deres kollegers anerkendelse, men i højere grad ’arbejder for sig selv’. Her er det nødvendigt for ledelsen at reflektere over, hvilke valg de vil træffe her, da der altid være fordele og ulemper. Moby-Dick gjorde blandt andet opmærksom på modsætningsforholdene i aflønningssystemer, hvor man ved tidløn ved nøjagtigt, hvad man tjener for en bestemt mængde arbejde, men til gengæld ikke har så stor økonomisk motivation for at tjene flere penge til virksomheden end virksomheden betaler for, da lønnen på forhånd er fastlagt. I præstationslønnen er der rigeligt økonomisk incitament til at tjene så mange penge til virksomheden som overhovedet muligt, da medarbejderen er garanteret en fast del af udbyttet. Til gengæld så kommer denne lønningsmetode med en stor utryghed for medarbejderen, da de ikke er garanteret at tjene nogle penge, hvis det ikke lykkedes at skabe nogen omsætning. I valg af lønningsmetode er det dermed også nødvendigt at have dialektikken for øje: Skal medarbejderen have tidløn eller provisionsløn? Skal der være en fast struktur for lønnen i hele organisationen eller skal lønnen tilpasses til hver enkelt medarbejders behov? Pointen med den dialektiske tilgang til HRM er netop konstant at stille sådanne spørgsmål, da det ikke er muligt at give et forudindtaget svar, og fordi der ret beset ikke er noget rigtigt eller forkert, men snarere handler det om at skabe et tankesæt, der konsekvent gør en i stand til at reflektere over den konkrete situation og så herefter vælge en metode at håndtere situationen på.
Bibliografi
Dakwar, Julia R. et al. “En ansats til en teori om Situationel Dialektisk Ledelse”, Det Ny Merino, Syddansk Universitet, 2015.
Deleuze, Gilles. “Bartleby; or, The Formula” i Essays Critical and Clinical. Oversat af Daniel W. Smith og Michael A. Greco, University of Minnesota Press, 1997.
Fedders, Line Emilie. “Storrumskontorer – forbandelse eller velsignelse?”, videnskab.dk, 2015, http://videnskab.dk/sporg-videnskaben/storrumskontorer-forbandelse-eller-velsignelse (tilgået d. 2/2 2017).
Foucault, Michel. Overvågning Og Straf. Fængslets Fødsel. Oversat af Mogens Chrom Jacobsen, Det Lille Forlag, 2002.
Larsen, Henrik Holt. Licence to work. Arbejdslivets tryllestøv eller håndjern?. 2. udgave, Forlaget Valmuen, 2010.
Melville, Herman. “Bartleby, The Scrivener” i Melville’s Short Novels. Redigeret af Dan McCall, W. W. Norton & Company, Inc., 2002.
Melville, Herman. Moby-Dick. Redigeret af Hershel Parker og Harrison Hayford, W. W. Norton & Company, Inc., 2002.
[1] ”Primary Nature” henviser til dem, der har evnen til at gøre op med normerne og de praktiserede love, mens ”secondary nature” henviser til dem, der netop udøver og opretholder normerne og lovene. Her er det klart, at Bartleby er karakteriseringen af ”Primary Nature” og advokaten og resten af Wall Street-samfundet er ”secondary nature”.